Bewerking en vertaling van artikel op medium.com van Steve Glaveski

Werken op afstand

Er zijn natuurlijk al veel bedrijven en teams die ook voor de Covid-19 uitbraak al gewend waren om op afstand werken. De pandemie zorgt er nu voor dat iedereen die thuis kán werken het ook moet doen, waardoor velen hun gewoontes hebben moeten veranderen en aan het worstelen zijn om zich aan te passen aan de nieuwe (werk)situatie. In dit artikel wordt het model ‘vijf niveaus van werken op afstand’ van Matt Mullenweg gebruikt om te verklaren hoe bedrijven omgaan met en zich aanpassen aan deze nieuwe standaard.

Matt Mullenweg is de oprichter van Automattic, het bedrijf achter Wordpress dat 35% van alle websites op internet beheert. Het bedrijf beschikt niet over een fysiek kantoor en de werknemers werken vrijwel uitsluitend online samen.

Niveau 1: niets op afstand, alles op kantoor

Dit is het niveau wanneer de organisatie niets heeft gedaan om werken op afstand te faciliteren. Ofwel omdat het niet gelooft dat het zal werken voor 'ons type bedrijf' of omdat het management zich geen wereld kunnen voorstellen waarin werknemers structureel niet fysiek zichtbaar zijn. Soms wordt er een dag vanuit huis gewerkt, dat gaat op zich prima. Medewerkers hebben contact met het bedrijf via hun smartphone, laptop en e-mail. Misschien bellen ze naar een paar vergaderingen. Maar ze zullen de meeste dingen uitstellen totdat ze weer op kantoor zijn.

Voor sommige bedrijven die zich op niveau 1 bevinden zijn de Covid-19-maatregelen zelfs hun ergste nachtmerrie. Alleen omdat de overheid er op staat dat alle bedrijven zich aan de Covid-19 maatregelen houden, staan ze werknemers toe vanuit huis te werken. Velen van hen hebben last van het 'als ik je niet kan zien, hoe weet ik dan dat je werkt ?' syndroom.

De overgrote meerderheid van de organisaties vóór de COVID19-uitbraak, werkte op niveau 1

Niveau 2: het kantoor online, thuis ‘namaken’

Dit is het niveau waar de overgrote meerderheid van bedrijven zich op dit moment begeeft – vooral de traditionele bedrijven. Hun instinct is om de 9 - 5 manier van werken te repliceren, maar dan op afstand, in de thuissituatie. Dit is een natuurlijke reactie, zij het een gebrekkige. Dit komt omdat thuiswerken tijdens een Covid-19-lockdown ver verwijderd is van écht werken op afstand. Werknemers hebben toegang tot videoconferentie software (bijv. Zoom), instant messaging-software (bijv. Slack) en e-mail, maar in plaats van het werk opnieuw te ontwerpen om te profiteren van het nieuwe medium, zullen teams uiteindelijk online de situatie van kantoor alleen proberen na te bootsen.

Wat er gebeurt, zijn talloze vergaderingen, vaak via een recent geopend Zoom-account. Managers en anderen springen dan gewoon van vergadering naar vergadering, vaak met het voorbeeld dat iedereen zijn camera aanzet. Soms met 10-persoons videogesprekken, wanneer twee mensen zouden volstaan. Er zijn zoveel bijeenkomsten dat iedereen moeite heeft om echt werk gedaan te krijgen, tijd te vinden om te eten en goed af te koppelen. Dit komt omdat managers proberen synchroon werken en denken te repliceren dat dicteert `als ik werk, moet jij ook werken’. 

Effectief werken op afstand is echter asynchroon en vereist een andere mentaliteit. Een mentaliteit die zich begint te manifesteren op niveau 3. Op niveau 2 wordt van mensen nog steeds verwacht dat ze van 9 tot 5 online zijn en in sommige gevallen onderworpen zijn aan wat in feite neerkomt op spyware, waarbij werkgevers software voor schermregistratie op de computers van hun werknemers installeren, zodat ze de rol van Big Brother kunnen spelen. Nog steeds vanuit de mentaliteit van niveau 1: 'als ik je niet kan zien, hoe weet ik dan dat je werkt ?'

Als je je op niveau 2 begeeft, heb je nog een lange weg te gaan

Niveau 3: aanpassen en profiteren van het medium

Na verloop van tijd begint iedereen een idee te krijgen van welke hulpmiddelen nodig zijn en hoe deze het beste kunnen worden gebruikt. Organisaties passen zich aan het nieuwe medium aan en kunnen er ook van profiteren. Werk wordt bijvoorbeeld inzichtelijker en efficiënter. Google Docs wordt gebruikt waarbij iemand in real-time de aantekeningen maakt tijdens het gesprek, zodat er een gedeeld begrip is van wat er wordt besproken en besloten. Hierdoor vermindert het risico ‘vertaalfouten’ en daarmee verspilde tijd. Wonder boven wonder betekent het dat iedereen echt op dezelfde pagina staat.

Managers beginnen te beseffen dat er moet worden geïnvesteerd in de juiste technologie en in betere vaardigheden voor werken op afstand. Effectieve schriftelijke communicatie wordt van cruciaal belang naarmate meer bedrijven werken op afstand omarmen. Als voorbeeld geeft Mullenweg dat bij Automattic zelfs het grootste deel van de sollicitatiegesprekken van nieuw personeel plaatsvindt via sms in plaats van via telefoon- of video calls.

Tips van Mullenweg, als het gaat om (online)vergaderingen: Houd alleen een vergadering als het absoluut noodzakelijk is en dezelfde resultaten niet kunnen worden bereikt via een snel ad-hoc gesprek, telefoontje, e-mail, sms of chatbericht. Stel de vergadering standaard in op 15 minuten en maak deze alleen langer als het absoluut noodzakelijk is (hoe korter de vergadering, hoe beknopter u zult moeten zijn en hoe minder tijd er zal zijn voor zinloos gepraat en gerommel). Stel een specifieke agenda en het gewenste resultaat in tijdens de vergadering. Nodig alleen 'must have'-mensen uit Spreek de vervolgstappen af, wijs de verantwoordelijke (n) toe en stel vervaldatums in (dit is vooral belangrijk om boemerangvergaderingen te vermijden). Gebruik nooit een vergadering om louter informatie door te geven - daar is e-mail of chat voor. Velen komen er inderdaad achter dat al die vergaderingen in feite e-mails hadden kunnen zijn.

Op dit niveau gaat er al heel wat goed als het gaat om ‘werken op afstand’. Niet elke oproep is een video en in online vergaderingen beginnen deelnemers bijvoorbeeld te leren dat het beter is om te wachten tot anderen klaar zijn praten in plaats van te onderbreken. Managers beseffen ook dat het mogelijk is om werk rond kinderopvangbehoeften in te plannen of dat sommige leden van het team nachtuilen zijn en anderen vroege vogels (waarover later meer).

Afhankelijk van of je een vaste of een groeimindset hebt, is niveau 3 een alarmerende of ongelooflijk opwindende plek om te zijn. Het is een krachtig inzicht in hoe werk eruit zou kunnen zien voor het bedrijf na Covid-19.

Niveau 4: asynchrone communicatie

Dit ontstaat wanneer u de opbrengst waardeert die gepaard gaan met het toestaan dat werknemers de autonomie hebben om hun eigen tijd, werkschema en werk / privébalans te beheren. ‘Ik pak het op als het mij uitkomt.' Dit is de basis van asynchrone communicatie. De realiteit is dat de meeste zaken geen onmiddellijke reactie vereisen. Voor de meeste dingen zou een eenrichtings-e-mail of instant message het werk moeten doen, waarbij de ontvanger antwoordt wanneer het hem uitkomt. Als iets echt urgent is, dan moet dat in de communicatiemethode weerspiegeld worden. Pak de telefoon op of tik op de schouder van die persoon, maar alleen als het echt dringend is.

Afgezien van het voor de hand liggende en enorme voordeel dat kenniswerkers de tijd krijgen om na te denken, stelt het mensen in staat om in de flow-toestand te komen (een psychologische toestand waarbij we volgens McKinsey tot vijf keer productiever zijn). Asynchrone communicatie stelt mensen in staat tot het nemen van betere beslissingen.

Sturen op output
Matt Mullenweg suggereert dat asynchroon werk ertoe kan leiden dat sommige beslissingen langer duren, maar dat ze doorgaans beter zijn. Dit komt omdat er minder haast is om de beslissing te nemen. Zolang voor iedereen duidelijk is wat de deliverables zijn en wanneer ze moeten worden (op)geleverd, ben je bevrijd van het 9 - 5 denken en controle. Waar het om gaat, is de kwaliteit van de output en niet wanneer iemand deze maakt.

3 simpele tips bij het sturen op output. Zorg ervoor dat asynchrone berichten: zorg voor voldoende achtergronddetails, indien nodig, geef duidelijke actie-item (s) en vereiste uitkomst (en) geef een vervaldatum op geef aan waar/bij wie de medewerker terecht kan hij/zij er niet uitkomt

Bedrijven die echt asynchrone communicatie beoefenen, zijn uit de industriële revolutie gestapt en combineren aanwezigheid niet langer met productiviteit, of uren met output, zoals op de fabrieksvloer. Mullenweg wijst erop dat wereldwijd gedistribueerde teams, die asynchroon werken en 'het stokje doorgeven' onder de knie hebben, driemaal meer gedaan kunnen krijgen dan een lokaal team dat erop vertrouwt dat iedereen tussen 9.00 en 17.00 uur op kantoor is.

Een asynchroon bedrijf is ook vrij om te werven uit een wereldwijde talentenpool. Waarom alleen werknemers in eigen land als je kunt profiteren van internationale uitmuntendheid en kunt profiteren van een werkcyclus van 24 uur?

Maak de nachtuilen wakker ;-)
Een factor die ook besproken dient te worden, is die van chronotypen. De wetenschap suggereert dat onze favoriete slaappatronen - onze chronotypen - bij de geboorte worden geprogrammeerd. Mensen zijn ‘nachtuilen’(nachtbrakers) of ‘vroege vogels’. Verschillende studies hebben aangetoond dat ongeveer 30 tot 40 procent van de bevolking nachtbrakers zijn, wat betekent dat de moderne werkdag van 9 tot 5 de creatieve en intellectuele inspanningen van bijna de helft van de beroepsbevolking saboteert. Studies tonen ook aan dat, hoewel vroege vogels 's morgens alerter zijn, nachtbrakers 10 uur na het ontwaken een sterkere focus en langere aandachtsspanne vertonen dan hun vroege vogel -collega’s.

Werkdagen beginnen meestal tussen 7 en 9 uur. Nachtbrakers kunnen echter een 'sociale jetlag' ervaren als ze zo vroeg wakker worden. Vroege vogels hebben minder kans op die sociale jetlag, waardoor ze een voordeel hebben ten opzichte van nachtbrakers. Asynchrone bedrijven geven nachtbrakers meer flexibiliteit om hun dag later te beginnen, zolang er een werkbare overlap is tussen hen en die van hun collega.

Automattic, het bedrijf waar Mullen CEO is, zit volgens hem op niveau 4

Niveau 5: 'Nirvana'

Verlichting kan vele jaren in beslag nemen, maar zodra je het nirvana voor werken op afstand hebt bereikt, heb je teams die meester zijn in wat ze doen, autonoom in hoe ze het doen en waarom ze het doen.
Dit is het punt waar het ‘team op afstand‘ beter werkt dan welk persoonlijk team dan ook ooit zou kunnen. Het leidt tot productieve en tevreden medewerkers en tot een bedrijf dat winstgevend en succesvol kan zijn.

Wat gebeurt er nu?

Het model van Mullenweg is een zeer hoogwaardige en krachtige manier om het potentieel van werken op afstand te begrijpen.
In de toekomst moet je jezelf afvragen:

•  Kan ik realistisch teruggaan naar mijn pre-Covid-19 manier van werken of mijn bedrijf runnen?
• Wat heb ik geleerd over werken op afstand dat ik kan ontwikkelen en laten groeien?
• Wat zegt de lockdown van Covid-19 over mijn zakelijke bereidheid om op afstand te werken?
• In welke tools en technologieën moet ik investeren?
• Wat heb ik ontdekt over de schriftelijke en gesproken communicatieve vaardigheden van mijn team en hoe kan ik deze ontwikkelen?
• Ga ik werken op afstand omarmen als een levensvatbare manier om mijn bedrijf toekomstbestendig te maken?

Het is duidelijk dat Covid-19 de manier heeft veranderd waarop we allemaal denken over hoe we werken en met anderen omgaan…

Werken op afstand is een blijvertje